轻资产创业热潮（轻资产创业之路）

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“ 资金不是万能的，但没有资金是万万不能的！”

作者 | 陆伟

陆伟，盛景创业魔法学院创始人；硅谷「精益创业方法论」唯一华人认证导师；「反向盈利」系统创立者；华润集团授证创业导师、产业导师；新华社2014年“亚太新经济人物”；CCTV2《创业英雄汇》嘉宾评委；清华大学研究生院、x-lab创业导师；中国创新创业大赛创业导师。

本文来自陆伟老师首次在盛景网联“商业模式的力量90期”系统课程中，登台分享内容整理而来。以下enjoy：

我们先来熟悉一下盛景经典商业模式结构化工具，包含六式：

• 第一式：精准客户定位 杀手级隐性核心需求

• 第二式：系统性价值链

• 第三式：收入倍增盈利倍增

• 第四式：革命性降低成本

• 第五式：自我可复制

• 第六式：控制力与定价权

回到正题。

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在业务扩张的时候都有什么瓶颈？

商业模式第五式自我可复制存在三种扩张瓶颈：

① 资金瓶颈；

② 人才瓶颈；

③ 法律法规／政策瓶颈。

商业模式从0-1的最终目标是复制。今天这一章重点讲的是如何突破复制当中的资金瓶颈。

说到瓶颈首先想到的是没钱，其次是没人，要扩产能，建厂房，买机器等等。

第一个：钱。其实钱有两个来源，一个是找外部融资。一个就是商业模式创新，从资产结构上让自己变轻，降低对资金的依赖，这是章节里重要讲的。

通常来讲突破资金瓶颈有三个大方向：

• 第一， 轻资产化。降低对于资产的结构性的依赖。

• 第二， 减少资金的浪费，提升经营、运营管理水平。

• 第三， 融到更多的钱，利用资金的杠杆。

-02-

大家对轻资产和重资产

是怎么认知的？

① 什么是重资产的公司？

生产设备、人员，软件是重的，尤其是厂房，大型的设备，资产，地产。地还不断地增值，但是厂房，设备都在不断贬值，不断烧钱。所以想要轻资产化的前提是明确什么是轻资产，什么是重资产。

有的时候，有的行业不适合，不是所有的行业都一定要轻资产化的。

轻资产化可能导致客户价值无法创造，比如说生产牛奶的企业轻资产化可能导致从牧场一直到挤奶，整个生产过程不可控了。因为有些核心环节是没办法外包的，但是我们说轻资产化是一种思维方式。

② 什么是轻资产的公司呢？

一句话来讲，通过一块钱的资产投资赚到更多的钱。也就是说资产收益率高，资产回报率高的，这是轻资产的公司。

同样的两家公司，一家公司投一块钱可以赚十块钱。一家公司投一块钱可以赚一百块钱，你们会选择投资哪家公司呢？不管是融资，还是未来在二级市场上面做股票上市，资产回报率都是极其的重要。它关系到估值和市盈率，关系到公司最终翻倍的倍数。

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运营资产，降低固定资产占比

盛景课程里有一个非常重要的案例。万达广场，传统理念认为商业地产都是重资产。

万达广场整个经营模式至少经历了四次重大的变革，万达最早的时候做商业地产。在大连做房地产开发，做工程建筑，做运营管理。万达后来提出要全面转型，往商业综合体发展。修了购物中心，还修一些公寓配套的东西。万达更重要的是他在去资产化。

其实万达最重要的资产不是客户，也不是房子，是盈利的商业模式。我认识一位老师在深圳做地下商业街，商业街叫时尚地产。他现在做了一个青年创业团，有一帮青年创业精英用优质的地下商业资产，他甚至将来想以这种经营管理模式来置换优质资产的所有权。尤其在现在商业地产很不景气的情况下，很多的资产已经前置和抵押给银行。但银行不会经营，更不会变现。

这个事情说明真正有价值的资产背后是运营资产的能力。能力是个软实力。能力更偏价值链的顶端，是利润最高的部分。

其实我们不缺资产，缺的是能把资产盘活能够赚到钱的人。万达广场整个商业综合体的商业模式，是招商引流，帮助各个商家提升店销坪效的能力，这个才是真正值钱的东西。

任何一家学习型企业或者是有实力的企业背后原因肯定是企业的组织能力，这个组织能力叫知道怎么做。所谓的学习型组织其实要沉淀一个组织的Knowhow。

我们做招商加盟，做商业模式复制也要沉淀Knowhow，去教别人赚钱。自己先赚钱，先把自己的商业模式从0-1，然后再把能力复制或者是赋能给别人。这就是盛景在做的产业路由器，整合碎片化的弊端，靠的就是Knowhow的输出。

万达是吸引别人跟他合作，别人出地，万达赋能，从开始规划到招商运营，再到最后的经营管理，输出万达的运营能力。

-04-

为什么要做轻资产化？

① 从资管市场对一个企业的价值评估来说，从一个商业模式的复制来讲，一个轻巧灵活的，可以快速反应的一家公司，是不受到资产本身的负累和束缚的。今天中国讲“一带一路”的最核心的问题不是要把中国过剩的产能和产品给输出出去，而是输出一个可以运作这些产能和产品的平台、团队、模式。

② 跳出行业经营者的视角，跳出企业的维度。上升到行业维度和产业维度去看整个行业系统性价值链比较高的，然后用轻资产的模式运营它。所以资产不是为了拥有，真正资产价值在于运营。能够让一个生产制造型的重资产企业变成一家可以去帮助别人盈利的一个轻资产的企业，这是一种运营能力，一种经营管理能力。

美国有一家公司叫美捷步，最早是卖鞋的，做电商卖鞋。后来被亚马逊10个亿美金收购。美国的老百姓给美捷步的CEO写信提了一个要求。说美捷步什么时候开一家航空公司。美国的老百姓要一家卖鞋的电商公司去开航空公司。为什么呢？因为这家公司让客户买东西和体验整个服务时都很惊讶，超出了用户的预期值。所以美国的老百姓希望能把美捷步的服务运营能力转移到航空业，转移到交通运输业，这就是一个公司真正的软实力。

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输出软实力，共享赋能平台

万达的核心也是把自己的软实力输出。真正赚大钱的老板思维方式跟赚小钱的老板思维方式是不一样的。赚小钱的老板通常都自己做，自己负责所有从前到后包括生产、制造、卖货流程。而真正的大老板想的是怎么给大家分钱，让别人来做。

李嘉诚曾经说过一句话，如果我跟别人合作赚了十块钱，我会把九块钱放到别人的口袋里。这样就有更多的人跟他合作。对不对。一个人干才赚九块钱，给别人分一块钱。与其这样不如把自己的能力分享出去，去赋能给他。每一个人只给我供献一块钱，但只要超过九个人跟我合作我的盈利能力就倍增了。

对于员工也是一样，有的老板跟员工发提成按照5%，10%的比例发。很多会分钱的老板给员工发提成占到几成呢？四成都算少的，有的占七成。员工现在就是老板的合伙人，尤其是以销售型为主导的企业。员工分的少了自己会出去干。如果说能给分到九成，员工会创造比你想象的更多的价值，对不对？

再比如说做工程，做B2B的企业，一个B2B的企业真正承担80%的销售额的都是老板自己。老板才是一家公司最大的销售，所以想赚钱，就不能守着自己的一亩三分地。

真正会分钱的老板会把整个同行，甚至竞争对手的老板都整合过来帮他干活。有些老板自己开一家公司辛辛苦苦干一年也就挣十个点的收益，跟着会分钱的老板干一年也是挣十个点。但不同的是，自己干的时候要负责销售还要管人，管事，管财务，累得要死，身心疲惫，头发都掉光了。现在有了平台不仅可以挣十个点，规模大了，还会有定价权了，还有更多的利润空间了，还可以挣到十二个点，多两个点。

老板现在只用干一件事情了，打单，销售，发挥老板最大的价值，做最擅长的。所以我们说，商业模式归根到底是要把盈利能力做起来。

有一个四川房地产的老板就是这样干的，非常的舒服。当他发现有一大堆跟他同样的人在帮他赚钱的时候，他跟很多人合作，他承担的风险其实是占小头。那帮人承担的风险比他大。他在外面上课学习，给别的企业做辅导，自己的企业甩在家里。这个模式背后的逻辑很简单，就是要把自己的软实力、运营能力输出出去。

现在很多公司都选择有点类似托管运营型的方式，昨天讲到的案例OYO也是。OYO没有选择自己经营酒店，OYO选择的是给招待所赋能，让招待所来经营。

IBM也是把电脑制造生产的能力卖给联想了。自己在做商业服务，IBM有一个部门叫GBS（Global Business Services），提供商业服务的，教别人赚钱。IBM把自己经营成功的管理方法，销售方法给赋能，甩了重资产的包袱。

万达的前面半截都在不断的买资产，买到6000多亿的资产了，还买文化，文旅产业的，买海外影院，买游艇，买了一大堆的东西。现在万达干嘛呢？从重到轻做转移。2018年的时候负债卖掉了2000多个亿出去，相比2017年减少了3成。对于这么大的盘子来讲减少3成是什么样的概念？所以一个老板要把自己的核心资产定义出来轻资产创业热潮，到底在你的行业里面什么东西最值钱。所谓的系统价值链是什么，这个行业里面最赚钱的秘密是什么，把这个东西定义出来，然后核心要做的是把这个东西的Knowhow给输出做运营。

轻资产模式之所以轻是因为它的每一份资产回报率会更高，我们常说的皮包公司。很多老板说轻资产不就是把所有的东西卖掉左右腾挪吗？其实不是这么来理解的。轻资产不是少，也不是没有。轻资产最最重要的是怎么样利用资产，加快资产的效率，提升资产的使用率。而这个资产你是不是一定要拥有呢？

-06-

运营轻资产模式

假如你的资产不能持续升值，那么资产的价值在于运营，不在于拥有。现在市场上最典型的滴滴打车也是同理。滴滴打车提升了资产运营效率，明明在那一条街，隔一条街就有一辆出租车，但是我不知道他，他也不知道我，整个市场效率就极低。所以用信息化的方式打通供需双方，这也是一条路。

我们说非产能投资(人才、研发、营销、服务、品牌等), 往往构成核心竞争力,应占到项目总投资的60%-80%;

这里给大家一个简单的比例参考，尽可能的让资产比例占比轻一些。

像耐克，包括苹果自己是不做生产制造的，因为生产制造在产业链的环节里面的利润率最低，干的都是辛苦活儿，溢价太低了。有研发，造品牌能力，这样的企业是受到资本欢迎的。光是可口可乐品牌价值就好几百个亿。万物无绝对，这只是给大家一个思考。

这是去年上市公司的固定资产比例参考值。10％-25％是一个相对理想的状态，中小板大概是在28％左右，十九大之后银监会做了一些关于整个资产市场的调整。未来市盈率跟商业模式是及其相关的。

贝壳找房，广告打的特别多，特别猛。贝壳找房是链家出来的。为什么链家要搞贝壳呢？原来整个的链家数据库是封闭的，哪栋楼，哪些业主的资料，数据。有什么房源，房型是封闭的，仅供链家内部使用。

贝壳是一个开放平台，等于是把链家原有的私享数据拿出来共享了。整个商业模式发生了颠覆，因为链家的商业模式在资本市场的市盈率，估值太低了。曾经一度低到10%以下。

链家没有上市，反被同行我爱我家弯道超车提前上市，这样一来，链家商业模式的市盈率就被锁定了。

美国有一家房地产行业的公司，做的是互联网的轻模式。公司的市盈率一度是链家市盈率估值的10倍，但是收入却是链家的十分之一，也就是说中间相差100倍。链家上不了市只能来改商业模式。

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避免重资产，快速发展业务

盛景在这方面做了大量的研究，产业路由器的模式就是一个化重为轻的产业里面的最佳模型。其中提到次数最多的实践者，就是阿里之前投了40多亿的汇通达。

例1：汇通达的老板是汪建国，汪总原来是五星家电的老板。后来公司卖掉了，汪总就去发展一、二线城市了。汪建国找了一个精准的细分市场去农村市场。汇通达的干法是什么呢？汇通达不卖货，他整合了将近8-10万家农村夫妻老婆店，帮他们去卖。

这些夫妻老婆店汇总客户需求，来告诉汇通达哪个电冰箱好卖，什么样的电视机好卖，全国各个门店都报。报完之后汇通达统计出来选前五个非常少而精的sku，打造爆品、精品战略，从而又大批量规模化的向厂商订货。

经常下一个单就是四、五千万，所以汇通达获得了一个规模集采的优势，所以他的成本也比较低。同时，汇通达也砍掉了传统家电经营渠道里面的一批，二批的经销商，整个利润也高了，他把利润又反补给到商家，所以商家从他那儿拿货很便宜，而且物流各方面配套都做好。而商家又反补了京东和阿里做不到的比如说农村里面送货上门的时候不在家的问题。如果是传统的物流可能就得退货，拿回去重新送。像大家电，不是小家店。不容易退货重新送。

汇通达因为联合了夫妻老婆店，整个村子里面大家都熟，可能放在隔壁老张家了，这就是一般标准化的物流做不到的地方，它把精准化的，杀手级的隐性需求满足了之后就出来了一个量身打造的解决方案。这个基本上就是汇通达的模式。我简单讲一讲他的思路，感兴趣的可以再详细了解一下。

例2:红星美凯龙的业态跟万达不太一样。在家具，建材行业需要有一个场所去替好的品牌或者新的品牌造厂，造势，造体验区等等。红星美凯龙就是这样。

所以红星美凯龙采取的模式是自营加合作的模式。在一、二线核心城市里面的自营店用来扶持一些新锐品牌或者是老品牌，这个是红星美凯龙的模式。

现在整个的红星美凯龙从最早的家具，建材的大卖场已经全面向第九代红星美凯龙商场转型，变成了一个超大型的类似于Shopping mall这种综合体。里面包含餐饮，购物，休闲的配套设施。

有产能≠重资产。

大家有机会来听盈利系统的课程，我主讲这门课程。其中涉及到一个关键点就是整个的产品结构设计，或者产品组合里面的低频，高频的结合。怎么用高频引流量，怎么用低频赚利润，在线下空间里面怎么来实现等等。

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重资产公司如何“化重为轻”

• 1）传统的资产通常采取删除或者是外包，不要了，给出去。尤其是行业产能特别过剩，不一定要自己做，可以合作。

• 2）可以引入投资来扩大整个资本规模，从而摊薄固定资产占比。

• 3）可以用新的商业模式化重为轻。

有一家公司，应该是中国最大的外资做仓储、物流，地产的公司，叫普洛斯。普洛斯搭建了很多的产业园。

同时，普洛斯在中国还做了大量的投资，像福佑卡车，滴答等都是他们投的。

普洛斯是不是一个超级重资产呢？普洛斯做地产的，做物流园，做工业区，做科创园。占地3000多万平方米的园区遍布全国，而且拿的都是最好的地段。显然这是一个相当重的资产，且普洛斯提供的综合解决方案很复杂。

如果是你来操盘普洛斯的话，怎么来化重为轻呢？

共享产能是一种方式，但是并没有从本质上改变资产结构。地还是得运营。

事实上，普洛斯现在是一个联合运营的公司。普洛斯之所以能发展那么快全靠这套模式。

这是怎么玩儿的呢？普洛斯把资产给剥离出来，另外变成一家公司。也就是说普洛斯有两家公司，一家为资产公司，而另一家为运营公司。

运营公司就是一家轻资产公司，而资产公司又通过引入新的投资人来把资产变轻。

于是普洛斯发起一个基金，然后发行成产品，又把这些本来自己该出的钱让别人来买单。加快了资金的回笼，买地的钱又迅速的通过发行成产品又回来了。这个叫做把未来收益预期当期变现，所谓的资本运作简单来讲就是这样的。

把重的资产，有价值的，增值的资产证券化。把业务经营当中有价值的，会增值的资产可以发行成产品做资产的证券化。

现在有很多的基金很多发行的信托都是这样的玩儿法。把一些项目，一些资产打包成产品卖给普通的投资人和散户。

但是普洛斯真正有价值的部分在哪儿呢？就是我们刚才说的整个的运营能力。

普洛斯将开发部门90%以上的资产置入基金，使得普洛斯提前兑现了物业销售收入和开发利润，将投资回收期从10年以上缩短到2-3年。同时，快速回笼的资金被用于新项目开发，项目成熟后再置入基金，同时普洛斯的运营公司又可以赋能，用这种模式快速的开更多的园区。并实现了轻资产、高周转运营。

这种联营模式，包括共享赋能模式得看赋能对象有没有能力玩儿的转。假设说被赋能方玩儿不转，可能还要来自营。

联营模式是动态的。比如怕把自己的牌子砸了，一开始跑马圈地可以自己先搞进来再去赋能，也可以先做直营，然后再发动周围的人来加入，再做联营。联营模式里面的职能可以分包的分包出去，但是核心的要抓在自己的手里。

在盛景《商业模式的力量》这本书里面专门讲了中国动向跟百丽之间的博弈一章，就在控制力和定价权的第六式里面。在这一章里面就讲到说中国动向当时撤出了百丽的专柜，自己去搞了分销体系。

中国动向的分销体系一个很重要的关键点：不完全是自营分销，到某一个节点之后把剩下的链接路径外包出去。具体要去分析整个产业链环节的核心能力：赋能。就是运用资本运作的手段把重资产剥离。

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打造资产轻量化

将来真正的有价值的公司在于运营。海底捞的上市公司是供应链公司，是一个集团化的架构。业务里面成立了不同的公司装了不同的资产，有的公司是轻资产，有的是重资产或者是不赚钱的，但是有公司是赚钱的。

普洛斯整个商业模式的核心逻辑是能够放开盈利能力。用四两拨千斤的方式，用同样的本金用杠杆撬动更多的资金，然后把规模快速的放大。它背后引入了金融方式和金融手段。

我再讲一个很经典的案例，是一个生产制造型的企业。大家都耳熟能详了。可口可乐，太经典了。

例：可口可乐是一个非常传统的企业，它的发展史里面曾经经历过跟我们一样的重资产的阶段，曾经可口可乐最知名的就是原浆。二战时战士喝可口可乐，有一段时间说口味不太适合现在的年轻人，要换一换。可口可乐换完了以后市场就开始骂这个是什么假可乐，我们还是要喝原来的味道，可口可乐又把原来的味道换回来。

那么可口可乐的品牌价值为什么能值300亿美金？可乐生产价值链下面有一个罐装厂，也就是说把原浆从厂里面给发过去了兑水，充二氧化碳瓶装变成成品的可乐。

最早的时候可口可乐瓶装厂都不是自己的，后来可口可乐发现这些瓶装厂不可控，很多瓶装厂搞出来的质量参差不齐的。还不听指挥，你要多生产点，他说不行。你说这个区域现在是重点，要多备货，他们不干，就不听指挥。

所以说搞得很恼火，那后来怎么办呢？实在没办法了可口可乐不得不自己变成一个重资产的企业。本来是不想拥有这些资产的，但是发现因为没有这些资产导致企业整个的战略推行不下去。整个市场的动作协调不起来。所以不得已的情况下选择了把自己变成一家重资产的公司，就开始收购这些厂。

收购了这个厂以后资产变重了，关键点来了。可口可乐做了一件非常重要的事情，我们刚才说第一个动作叫剥离，删除或者是外包。可口可乐把他剥离出来成立了一个罐装厂公司，本身罐装厂公司的生产、经营会产生利润，但是毛利率特别的低。把这些罐装厂拿出来了之后成立了一个专门的资产公司，同时可口可乐的母公司主要负责持有秘方以及经营可口可乐的品牌，制定营销战略，策略等。

当你不可回避要打通整个产业链的时候，把一个公司变成两个公司拆分出来轻资产创业热潮，一个持有重资产，另一个是持有核心，高价值的运营公司或者是品牌公司，专利公司。

这就是可口可乐轻资产化带来的收益，他得到的好处是：

• 第一， 把资产公司直接股权出售了以后换来了现金流支持扩张。

• 第二， 巩固了自己瓶装厂的规模效益，有了这么多的瓶装厂成本也会降低。

• 第三， 作为母公司来讲过去是靠品牌，靠专利收钱。现在还享有被剥离出来的资产公司的股份和收益权，更重要的是可口可乐母公司对于投资人来说变得性感。这就好像女士把身上不要的脂肪给抽掉，变得婀娜多姿。可口可乐的瓶身一样变得很轻盈。当把重资产脂肪抽调了之后整个的公司对资本市场来说就变得很性感了，性感就意味着融资更简单，更容易了，而市盈率倍数更高。

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提高资产的利用率

降低资本依赖轻资产化还有一点最重要：提高资产的利用率。做生产制造的或者有重资产的企业资产利用率不是太高。来看几个例子。

一个做餐饮的企业怎么来提升资产的使用率，周转率呢？如果说你把他看成是一个厂的话，那么他的核心指标叫做翻台率。现在的餐饮老板关注什么呢？关注的是非堂食业务。可能对于有些企业堂食业务才占到30%左右，而有更大的产能赋给了外卖订单，这样才能把整个产能装满。

对于餐饮类的企业来说不光是翻台率了，现在更多的是提高外卖率。现在是关于饿了么和美团这些外卖平台的抽点的问题。美团的抽点要抽多少个点？基本上把毛利都抽的差不多了，他比你赚钱，抽23个点。

为什么现在很多的企业都选择建立自己的私域流量呢？幸福西饼是通过自己的平台下单。幸福西饼就是预订蛋糕2-5个小时送货上门，简单来讲它就是干这个事情的。幸福西饼通过自有的小程序配送。所以幸福西饼所有的流量在自己的私域平台上面，而不是通过公域美团的平台来做的。当然前期也可以结合外卖平台来做，但是后面慢慢的做成了自己私域流量，这也是未来外卖行业的趋势。

• 首先第一，提高资产利用率。固定经营场所的要想办法拓展，获得的不是店销坪效了，而是整个的综合效率。在我的课程里面讲盈利系统的时候其实我们就在讲所有经营的底层结构以后都会全部变成社交、零售和微商社群的结构，也就是说经营的是用户的关系，经营的不是说用户到店的那一刻，是用户整个的生命周期。用户可能今天在我这儿买了一瓶可乐，或者是买了一包卫生巾，但是我经营的是他后半段整个的产品使用生命周期。

如家酒店怎么提升自身资产使用率呢？

酒店业的资产一般节假日会比较饱和。一般我们说按一天的时间段来说，晚上是比较饱和的，白天是比较空的。所以说这些酒店他们又推出了一个钟点房业务，钟点房来把空闲期填满。所以我们要想一想自己本身的行业是不是存在这种资产闲置的情况？可能变成了做融资租赁公司，要不然就是全盘经营资产，把资产有效的配置给不同需要的人。而另一种就是自己不要经营资产了，可以租别人的资产，或者是把自己的资产外包。这个就看订单，产能是否饱和。

• 第二个，周转大于利润。我们来挖掘一下使用率，减少资金无谓的浪费。这个核心叫做资产的周转性，周转大于利润。这个大家应该都比较熟了，盛景的很多老学员都听过了，这个就不细讲了。简单来讲就是应收应付的能力要提高，应收是指我们要收到的钱，应收要尽可能的快和尽可能的提前。而应付要慢，要赖账。一个是考验你收钱的能力，一个考验的是你赖账的能力，只有这个周期越长，我们的周期才有足够的现金流。

很多时候我们有一个误区，传统企业思维就是收入、成本、利润，你的思维就框死在这三个里面了。所以收入提升不上去又要利润的话只能降成本，这个降的方式很多时候都是偷工减料的。所以这时候就进入到恶性循环，产品越差，口碑越差，客户订单越少，所以就完蛋了。这时候企业老板的思维要深入到里面很重要的就是把关注利润的这个点变成关注到现金流。

以前的国美、苏宁他们玩儿的就是靠现金流赚钱。账上有600个亿可以待90天，或者是可以待6个月。那这些钱就可以干嘛呢？可以钱生钱了。真正优秀的经营模式或者是商业模式叫什么呢？不是赚看得见的钱，真正赚什么钱？赚的是看不见的钱和别人赚不了的钱。把看的见的钱分掉。看的见的钱通常都是产品差价，而我们真正要改变商业模式，要做创新，这时候才是真正的高手，普通的人都是去赚看得见的钱，所以你们就陷入了同质化，价格战，所以利润越打越低。

当然这个涉及到整个的盈利系统的问题，比如说利润都分掉了，那就说明企业盈利点太单薄，太单一，太少了。要把这个变得合理化，立体化，简单来说就是用利润换周转，可以有几招，这几招不一定适合你，但是可以作为一个参考。

以前做IT，卖电脑的都比较清楚。比如惠普说提前付现金，可以多给1－1.5个的返点，这样的话他就把利润让给你了。惠普谋求的是资金回笼，周转。这个比较简单，我就不细讲了。在这个地方怎么样去用可腾挪的空间换周转，用条件换周转，用账期换周转，以利润换周转等等。用什么筹码来去换增长率，这是要想的。可以基于服务的上下游的客户和供应商的需求点和已有的资源来想有什么筹码，来列出来。

• 第三，获取更多资本金，基于合理资金杠杆引入更多资金。这个简单来讲就是融资。其实现在有两种融资，一种是向投资人，投资机构融资。这种融资有利有弊，利的东西是可能帮助企业加速规范化，快速上市。实际上也是相当于把未来的价值在当前变现了。

还有一种融资在盛景的新课程里面也会教大家的，向市场融资，向客户融资，向你的经销商，代理商融资。这个也是现在企业用的比较牛的一招，除了稀释股权之外去换你的资金之外的另外一招。