创业资源的六大类型（类型创业资源包括）

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在初入市场时非常受欢迎的产品，也有可能在全面推广之后遭受冷遇，这就是误导性积极反馈的陷阱。

一个新产品的早期用户，往往是追逐新鲜事物的潮流人士，他们与大众市场的需求之间往往存在差异。这种差异越大，创业者对于大众市场接受度的误判也就越高。

换句话说，他们早期的成功迹象，超出了实际的水平。

对于初创公司而言，误导性积极反馈会诱使初创企业快速扩张。然而，盲目扩张地越快，倒下的速度也就越快。

一个典型的案例是高端宠物服务公司巴鲁。当巴鲁公司在波士顿南端Ink Block正式运营时，受到了出乎意料的欢迎——当地70%拥有宠物的人都选择了巴鲁公司的服务。

如此高的客户获得率令巴鲁公司信心十足，它们在多个城市迅速地扩张规模，却也迅速地遭遇了市场的冷淡回应。

之所以会被初期的积极反馈误导，是因为巴鲁公司忽略了一个至关重要的因素：Ink Block的房主大多都是好莱坞的电影从业者。他们经济条件宽裕，但没时间照顾宠物，巴鲁公司的服务恰恰符合了这类少数群体的需求。

更加巧合的是，巴鲁公司开业的那个月，前所未有的大雪包围了波士顿。过于恶劣的天气下，没人愿意出门遛狗，所以巴鲁公司才在开业伊始就接到了大量的订单。

市场的误导性反馈是致命的，然而避免误导性反馈的方法却只有一个：时刻保持清醒的头脑。

当早期市场做出的积极反馈让人喜出望外时，创业者应保持冷静，及时认识到主流市场不一定会产生相同的反应。

在胜利面前保持冷静并不容易，创业者必须不断地提醒自己，早期客户只是不可预测的“黑天鹅”。

无论何时，当一个初创团队因产品赢得的强烈反响而欣喜若狂时，一定要停下来问问自己，“他们和主流群体之前有哪些不同？”

04

失败陷阱四：

高速发展，急踩刹车

跑得快，跌倒得也快。很多进入发展后期的初创公司，因为踏上了缺乏可持续性的发展轨道，最终沦为了高速陷阱的牺牲品。

这类型的初创企业早期针对某个用户群强烈但尚未被满足的需求，依靠目标客户群里早期接纳者的口头宣传，以及网络传播的强大效应，获得了快速的业务增长。

企业的快速发展也吸引了热情洋溢的投资人，他们愿意用高额投资换取公司的持续增长，因此企业估值大幅度飙升。

但此时竞争对手也该登场了。有些是克隆原版的山寨初创公司；有些是大跨步追上来的科技巨头；或者是“沉睡的狮子”——一朝惊醒，发现自己的地盘闯入了新人创业资源的六大类型，于是也开始磨刀霍霍。

紧接着的就是市场饱和与人员瓶颈。

初创公司的初期客户都是对其价值主张强烈认同的一批人。而要吸引后续客户，公司就必须在广告宣传上下功夫，要推出力度足够大的促销活动。在客户获取成本不断上涨的同时，客户终身价值却在下跌，因为新客户对产品的忠诚度不如老客户，且不太可能成为回头客。很多客户带来的价值远远不能抵消企业花在他们身上的营销费用。

而且为支持企业发展，初创公司在后期得雇用大批新员工。要找到众多合格的候选人并不容易，并且即使企业真的找来了合适人选，要在短时间内完成岗前培训也不是件轻松的事。无论出现上述哪一种情况，能力出众的员工都会是稀缺资源，由此导致的结果是，产品在出售前被漏检，待发送的物品被装错箱，客户的邮件得不到回复，等等。为了快速发展而抄了近路的初创公司会在产品质量和客户服务中出现短板。

初创公司也必须迈过组织架构升级这一关。要协调管理大型的、职能划分明确的企业，必备条件是：高层经理具备相关专业知识；有配套的信息系统和正规的工作流程，以确保职能分工和管理过程有据可依。发展壮大中的公司必须聚才纳贤，依靠管理人才、组织架构和信息系统来统筹协调一连串更为复杂的工作，因为这些工作的要求要苛刻得多。

人员和部门数量的快速增长，容易滋生内部矛盾，部门间各自为政，以至于嫌隙渐深，最终发展为彼此间极度的不信任。

新老员工之间的冲突也进一步加重了这种不和谐。老员工反感新员工那种“只把工作当工作”的态度，新入职的专业人员则因为老员工的履职不力而感到头疼。高层管理者总喜欢息事宁人，保持一团和气。中层管理者会因此怀疑上司们是否真的清楚公司内部的问题，以及该如何解决这些问题——尤其是当CEO为了筹集更多资金而总在外面忙碌不能亲临公司时。

随着资金的极速消耗，公司估值会下跌。股权所值无几，员工开始流失。投资人也拒绝追加资金。即便有人愿意给公司扔来一根救命稻草，他也会以获得更多股份为交换条件，进而导致公司高管和其他投资人的股权被大幅稀释。

如何避开“高速发展，急踩刹车”失败模式？

对于创业者而言，RAWI测试就像是雷达感应器，其中涵盖的四类问题有助于他们进行判断，看初创公司是否做好了进一步扩张的准备：

第一，准备好了吗？初创公司的商业模式是否已得到验证？目标市场够不够大，有没有持续增长的潜力？在扩大规模后，利润空间够不够大，能不能承受因新用户获取难度加大而造成的价格或成本挤压？

第二，有没有能力？初创公司能不能获得必要的人力资源和资金支持来实现扩张？有没有能力对大批新员工开展培训并统筹安排好他们的工作？

第三，愿不愿意？创始人是否迫切渴望大力发展公司？大力发展是否有助于将他们的最初愿景变为现实？他们是否愿意承受高额融资导致的股本稀释？敢不敢承担投资人一旦掌控董事会主导权后解聘创始人的风险？愿不愿意面临因工作繁忙而无暇顾及私人生活的两难境地？

第四，是否迫于压力？初创公司有没有遇上强劲的对手？有没有可能遭遇“沉睡的狮子”？强大的网络效应、规模经济效应以及居高不下的转换成本会不会激起竞争对手“抢占阵地”的怒火？

要强调的是，RAWI不是一次性测试。结合市场动态和企业表现，创业者有必要隔一段时间测试一次，比如一季度一测。

05

失败陷阱五：

资金、管理者及制度缺位

与那些因“高速发展，急踩刹车”而失败的公司不同，这一类初创公司在发展过程中能够维系产品与市场的匹配，但问题在于，它们无法集结必要的资源来推进后续发展。

资金缺位

每一家发展中的初创公司都会在某种程度上遭遇资金风险。当资本市场条件不佳时，即便经营良好的企业也有可能筹不到资金。

风险投资易出现盛衰交替的情况。典型案例包括20世纪80年代早期的个人电脑硬件及软件业，20世纪90年代早期的生物科技业；2000年后期的清洁技术领域；以及所有泡沫经济的鼻祖——20世纪90年代末的互联网经济领域。每一次，风险投资人都先是一窝蜂地给某些热门新生行业投入巨资。紧接着，投资热潮中道而止，那些初创公司只能在捉襟见肘的境况中蹒跚举步。

哪一类初创公司最容易遭遇资金风险？早期初创公司显然位列其中，但它们有一个优势：它们为谋生存所需要的资金额度要小得多。相反，进入后期的初创公司即便调整了发展战略，它们所需的资金额度也要大得多。假如当前投资人表现得谨小慎微，那公司就很难吸引到新的投资人。

创业者该如何防范资金风险，或该如何减少资金风险带来的负面影响？

1. 创业者得对行业的兴衰交替保持警觉。

2. 从那些更有可能也更有意愿提供过桥资金的风险投资人手中去筹集资金。

3. 在必要时以灵活方式削减成本，尽管这样做会破坏平衡。

经理缺位

当重要职能部门的资深经理缺位时，公司的运营表现会受波及，导致资金消耗的速度超出预期。

创业公司有时会倾向于招募经验丰富的通用型人才，而非专业型人才。但遗憾的是，这种通用型人才在处理手头的重要事务时，缺乏必备的经验。

如果从成熟的大型公司挖人，大机构内盛行的管理风格在初创公司领导者眼中会显得“太讲究政治”，许多企业高管习惯于应对外部需求，很难适应初创公司内的这种节奏：他们必须得主动采取行动，否则将一事无成。

面临经理缺位时，可以考虑三种做法。

第一种做法，也是低风险做法：通过熟人推介或是猎头公司，聘请资历尚浅的专业人才。这样做的好处是：资历尚浅的专业人才在必要时可以完成一线工作；所需的薪酬不会太高，即便选人失误也不会给公司带来太大损失；初创公司领导团队可以从中积累聘用经验。不足之处是，一旦雇用了资历尚浅的专业人才，其上司会因为缺乏专业知识而无法有效驾驭他。

第二种做法是，创始人可以先雇用一位资深专业人才来为某个职能领域打基础创业资源的六大类型，依靠他来选拔一线人员，将工作机制和工作流程纳入正轨。

第三种做法介于以上两种方法之间：初创公司可以聘用一位锐意进取、职业发展需求强烈、能力中等的专业人才。他能够并且愿意从事一线工作，与此同时，他又迫切渴望在短时间内升至管理岗位。

体系缺位

在初创公司成立伊始，为数不多的成员可以在公司长廊擦肩而过时交流信息，或是在吃比萨的同时做出重大战略决策。然而，随着员工队伍的日益壮大，这种临时起意的交流形式不再适用，每个职能部门都需要搭建起一套新的体系和流程，以便让信息互享更为顺畅，决策制定过程更为严谨。

进入稳步发展阶段的初创公司在形成决议时，先要走正规的审核流程，然后再由高管签署同意书。对于常见的重要事宜，高管应明确指定哪些人有责任提出动议，哪些人有义务给出反馈，哪些人有权力做出决策。

用正规流程来推进决策制定，尽管这会让人觉得有些官僚主义，尤其对已经习惯自主解决问题、喜欢公开透明的企业文化的第一批员工而言，但是假如不通过正规化的流程来明确责权，那么决策事宜将陷入停顿，责任归属将模糊不清，管理战略也将落实不力。此处的难点在于，如何在官僚主义和混乱无序中寻找到平衡点。

由于需要投入人力与资金，再加上创业者对于官僚主义的本能反感，所以甚少有稳步发展的初创公司在体制建设上未雨绸缪。他们更容易在犯了错误、产生困惑、遭遇变化、承受超负荷工作压力时才意识到管理体系的重要性，因为前述这些情况都源于自动化标准流程的缺位。

令人欣慰的是，与应对“缺位的经理”一样，要解决“缺位的体系”这个难题，创业者只需要聘请一些有过相关从业经历的资深专家。

06

失败陷阱六：

勾勒不切实际的蓝图

每位创业者都将乔布斯、比尔·盖茨这些顶尖的商业巨子当作自己的偶像。目标远大固然是好事，但当你的商业蓝图过于不切实际的时候，那就会成为一个危险的陷阱。

宏大的商业设计，往往要么在技术上走在最前沿，要么试图用全新商业模式上引领风潮。

然而，过于领先于时代的创业者，必然要面临的是自身和市场的不确定性，从管理、资金、概念、市场、用户、供应商，所有的环节都必须满足极为苛刻的条件，才能让一个宏大的设想完美落地。

试想一下，以下任意一个条件的缺失，都会让宏大的愿景成为空中楼阁。

1. 高效的开发管理，让你的产品开发周期跟上规划的步伐。

2. 不计回报的投资人，提供给你的资金足够燃烧到企业盈利的那天。

3. 巨额的用户需求，让你的产品一经投入市场，就收获巨大的成功。

4. 广阔的市场空间，让你产品同时打进多个区域和市场。

然而，任何一位有经验的创业者都知道，同时满足这些条件的，只有奇迹中的奇迹。

创业中的奇迹毕竟是少数，大部分勾画不切实际蓝图的创业者，最终都在各项因素互相“拖后腿”的制约中，惨淡收场。

那么，创业者该如何从不切实际的创业蓝图中全身而退？

以下3点或许可以帮到你。

1. 评估需求

你的产品是否真的被市场需要，是一个亟待厘清的问题。

为了避免口头描述的不客观性，创业者可以考虑采取冒烟测试，也就是测试用户为尚无成品的产品支付定金的意愿。只有真正愿意付费的用户，才是真正的用户。

特斯拉就曾要求客户为Model 3预付定金1000美元，以此来掌握市场对于这款车的需求量到底有多大。

2. 应对延期

一旦你的产品开发延期，你就很难保证自己的产品是市场的引领者，或者是独一无二的。

新的技术随时都有可能会出现，竞争者也会很快注意到这个领域，创业者需要对此做好准备。

是紧跟市场变革产品还是坚持自己的特色不动摇，对于创业者是一个必须权衡的问题。

3. 约束偏执的创始人

容易陷入这一失败陷阱的创始人，往往带有自恋型的人格和偏执狂倾向。他们对自己的想法和能力坚信不疑，往往拒绝认错，并在错误的道路上变本加厉。

唯有引入董事会的制约机制，或寻求专业培训师的帮助，对创始人加以约束，才能够防止企业陷入倾覆的陷阱。