现金流管控（管控现金流量表怎么找）

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每个人可能对现金流管理的认知有所不同，以下思路和观点仅供参考，我想有些事情对错并不关键，只要观点有碰撞，能引起思考，那么相互都是受益的。

基本概念

首先我们来说说现金流与全面预算、现金流与净利润之间的不同。

1、现金流和全面预算

全面预算：限定一个时间段内的收支计划。

现金流：基于上期末余额，对未来N个月的每月期末余额进行估算，从而判断风险等级，以及对拿地等大额资金支出的信息掌握，从而采取的一系列措施和手段的动态管控过程。

也就是说，现金流永远是基于现在的时点，滚动的对未来的一定周期内的铺排和预测。

2、现金流和利润

净利润是一个账面数据，现金流才是真实的存在，跑路只能带走现金流，带不走利润，企业倒闭从来不是利润低的问题，而是现金流出现问题。

失败的地产公司，一般都是资金除了问题，很少有技术出题的。

3、为什么运营要参与现金流管理

财务的职能：是在一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金)，以及利润分配的管理。

财务管理更强调结果。

运营的职能：运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

运营管理更强调过程。

让业务会计来代替运营进行现金流管理可行么？

这只是一种理想化的状态，最合格的业务会计除了掌握财务知识以外还需要对于各个专业的知识有深入的了解，每个人的时间、精力都是有限的，所以这个假设不成立，也是运营在现金流管理中体现价值之处。

下图：如果各个个条线管理的“收益”角度看，那么更可以看出运营参与或者辅助现金流管理的必要性。

房地产现金流管理模式

1、现金流管理的专业和业务

财务对现金流的管理更强调的是专业性-收集、计算、风险评价。

运营对现金流的管理更强调的是业务协同-找出薄弱环节、预控预警、提前筹划。

财务和运营在现金流的管理上必须充分配合，否则就都是信息孤岛，不能发挥系统作战的能力。

2、管理核心

现金流让我们活下去，只有活下去才追求活的更好，也就是追求利润。

房企的管理是以现金流为核心的管理，那么现金流的管理又是以什么为核心呢？

未来某一时点，可动用的现金量，这就是现金流管控的核心，也就是冗余。

3、管理模型

如下图，现金流管理的实质就是对项目全周期开发过程中，每个环节的收和支进行动态的控制和纠偏、以及采取不同的对策的过程。

房地产现金流管理方法

1、现金流铺排流程

管理一定要有管理的标的、管理的组织者和参与者、以及管理的流程，上面简单的描述了管理的标的，这种图重在说明管理的组织和参与者以及管理的流程。

2、现金流管理流向

明确管理的组织者和参与者，明确了过程，接下来对管理的标的更进一步的进行分析：

（1）拿地

基本的周期性节奏把握：一季度冲刺回款、轻度投资，二季度运营提效、机会投资，三季度回顾调整、盘点资源，四季度冲刺经营、重度投资。

确定卡位指标：不要迷信其他房企的卡位指标，确定适合自己公司的指标。

小结：把握节奏，适当卡位。

（2）融资

开发贷融资：2证报审，3证上会，4证放款，这里面最关键的是第四个证，方案确定取得批复是核心。

债权融资：这个和主体信用评级息息相关，不上市，中小房企基本没希望。

流量融资：它的实质也是一种营业额的融资，也就是有买现金流管控，有卖，作为中小房企，最可能快速实现的是材料的流量融资，比如成立一家商贸公司。

项目合作：积极开展合作项目开发，这里提醒的是，合作本身就是一种妥协的过程，细节不要过于计较，不要过度干涉对方的操作。另外项目拿地后合作，可以变成联合体合作，会发现整个融资成本都会下降。

跟投平台：

1.0：员工强制跟投，管理层强制跟投；

2.0：普通员工优先跟投，管理层后分后，逐渐放开跟投范围-去精英化

3.0：逐渐将合作方，供应商等纳入跟投合伙人领域-共担化

4:0：社会化项目跟投平台，普通投资者可以跟投-公众化

这一块要想清楚，要想想员工本身的诉求，大家都是来上班的，不是来投资的，资金安全，有一定收益。

股东投入：股东投入的时间点和归还时间，以及产生的收益，这一块要非常注意，有些项目利润率特别低，要看看这个利润构成，比如是股东往来的资金收益构成，实际这个项目是不赚钱的，如果不赚钱，就要考虑流速。

小结：融资的本质的主体信用，融资的多元化会促进融资规模的提升。

（3）回款

明确的分工：

营销负责欠款催收和协调

财务负责欠款信息反馈，银行按揭款应由财务催收较妥

促进回款的方式：

银行按揭额度的提早申请

可以引入两到三家银行，保持一定竞争性，但应确定一家主力银行

集中销售时业务量大，可安排银行上门收款

小结：在回款这个方面，外部的因素很多不可确定，但是内部分工一定要清清楚楚。

（4）招采成本

（5）产品

开发商做的是商品房，是商品，不是艺术品，商品房讲究的是流通性，好卖的产品才是好产品。对于产品价值投放标准有所侧重和倾斜。

小结：在成本一定的前提下，一定要想明白成本如何进行分配。

（6）营销

户型不宜过多，给客户的选择越多越纠结，同时展示样板也越做越多。

不定期去市场踩盘，去化好的，去化不好的，找客户需求的趋势。

对品牌的需求，以及硬装的要求，不能同时都好，要学会取舍。

去化的节奏：每开去化都达到了70%，看起来很好，实在每开的量都很少。

（7）运营

怎么平衡供货和去化的关系，市场好的时候没问题，主要是市场不好的时候，怎么能让供货速度和去化速度保持一个均衡？

营销目标和现金流铺排：实际去化情况需要重点关注，现金流不是考核，是预测更贴近实际的发生。

如何确定现金流重点管理的周期：3个月，6个月，9个月，12月？

3个月：最贴近实际；

6个月：更广泛的支出范围，因为通常拿地到资金峰值在5-8个月，对支付的预估会更加准确；

9个月和12个月：更强调的是一个预期的方向。

运营节点和成本支出：目前好多公司为了标准化的管理，按照节点支付，但是实际操作中，很可能出现节点提前完成，那么支付也会提前，这里铺现金流的时候要注意，按照实际。

ALL in操作：市场发展与预估偏差较大，前序融资无法偿还现金流管控，公司破产。

保证资金计划支出的准确性。

根据期望值公式来论证ALL IN操作

期望值=∑发生结果*发生概率

50%概率*盈利80%-50%概率*亏损60%=10%，能不能投（不是值不值得投）

房地产现金流管理未来趋势

如何破解现金流难题

1、合作共赢（共担）

作为本土中小房企，建议放下身段，强强联合，不选择合作，将来很可能退出市场，放下身段和面子，合作共赢。合作可以相互优势互补，也可以减少拿地成本，增强项目风险的抵御能力。

2、相关多元化布局

材料环节：联合采购，中城联盟，收购产业链中的工厂。

服务环节：服务于前端的家居，服务于后端的家居，利于去化和品牌影响力，也更能掌握客户的真正需求，反推地产产品力的改进和提升。

施工环节：景观（税筹融资），家装（满足个性化需求，促进去化，提升品牌），总包（管理费收入，品质提升，税筹）

3、动态的货值管理

经营性现金流的来源主要来自销售回款，而动态货值管理是通过对各阶段，各区域，各城市的货值盘点得出：

1） 未取证-已取证未售（各阶段库存）-已售，得出需要弹性供货管理的方向2） 库存管理，库存的判定和任务的分配

3） 分面积段统计占比，主要看，优质资产和劣质资产所占的比重

4、重资产和轻资产

轻资产和重资产搭配。

现在拿地，对商业自持，以及房源自持越来越多，怎么做？

如何实现零成本持有是研究的一个基本方向和拿地的一个基本逻辑。

同时多多思考重资产能干什么，一无是处吗？

5、深耕型与机会型

因为范围的边界和管理半径的限制，本土企业或者中小房企很难发现外面的机会，所以深耕显得更加关键。

如何深耕，必须做到以下几点：

1） 体系要完善，机制要完善，制度要完善（激励，考核，人才培养）

2） 营销卖点到产品符号

3） 提升软件品质，服务

4） 匍匐前进，占领城市

5） 本地客户研究透彻，竞品企业研究，一定要找到他们优点和缺点

6） 做战略目标时，尤其是销售目标，一定不要只看规模效应，同时要结合财务报表的，设定红线，比如负债率，这关系到房企后面的生存状况

7） 金融视角看公司-我们公司的成长到底为了是什么？

来源：米小侠（id：gh_73d6d109bf13），本文已获授权，对原作者表示感谢！