对付中年危机最好的方法（如何面对中年危机心智）

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小事一：

某天，我正在看“权利的游戏”，第一季的某集，Stark家的小王子Bran坐在轮椅里，大学士在给他上课。

王子上课的内容是什么嘞？

“凯岩城，兰尼斯特家族，现任首领泰伦 兰尼斯特，家徽狮子，家族格言 ‘听我怒吼’，军队规模xx。铁群岛，...”

我突然强烈的意识到：王子和农夫的孩子有什么区别？谁比谁更有天赋？未必吧。

是他们的教育，他们耳濡目染的环境，决定了将来谁是农夫，谁是国王（我指的是心智像国王，不是硬件上像国王）。

这件事如此明显，我之前却从没想过——那一刻有仿佛参透了什么天大秘密般的讶异。

生而为农夫的孩子，这事我无法控制。但我可以做的，是把自己置于王子那样的环境中，受训练，长见识。

想来想去，唯一我拼全力一跃也许还够得到的“王子环境”，是顶级企业管理战略咨询公司，是MBB。

顺便说一句：大学毕业立刻创业，仿佛是现在社会鼓励、大众艳羡的范本。但我觉得有点可惜——大学毕业应该去顶级机构、顶级公司工作三到五年，受受委屈，长长见识，看看那么多聪明人，上百年的智慧，沉淀下来的做事方法、组织结构。

当然，如果是天才，请随意。

小事二：

去度假，坐飞机，我随手翻阅着机舱内的杂志，被一篇文章的标题吸引：大意是“如何应对中年危机”。

典型的杂志填缝文章，让人过目即忘，但唯独这句话：“假如你从小就想当医生，而你越过四十岁的门槛，仍没读过医科，你知道自己这辈子都不太可能当医生了，中年危机由此产生。”

非常平淡的一句话。平淡得傻X。却在我脑中盘亘不去。心中只有一个念头：我不想在四十多岁的时候后悔。

那么现在必须起而行动。

对我这样风险忍耐度超低的人，马克吐温那句名言还是适用的：人很少为做过什么而后悔，更多是为没做什么而后悔。

现在回想，当时我在四处寻找答案。即使没有看那集“权游”，没有坐那趟飞机，估计也会找到其它的暗示。

鸡汤不是坏东西，我们都时不时的需要一碗。

尤其是天黑路远的时候。

我听说过的，同事们选择麦肯锡的理由，出奇的一致：

“好奇心 (curiosity)”

“喜欢解决问题的快感”

“刚毕业，不知道该选什么行业什么方向，先干两年咨询，开阔一下视野”

“上一份工作做腻了，想转型，做点更有挑战的”

什么样的理由不成立？

为了钱——咨询工资是不低，但一个项目经理也是养不起一个每月都要买名牌包的全职太太/全职先生的。

而且小时工资并不划算：和我工程师时相比，工资总额是变多了，但小时工资显著降低。

如果钱是你的主要考量的话，应该去投行——技能包和咨询类似，比咨询压力还要大些，但收入更高。

或者去当高级码农，淘宝网红（跳押，有木有）。

为了权——有人喜欢指点方遒，一呼百应的感觉，这在咨询业做不到的，即使是合伙人，也做不到。

就好比师爷和县长的区别。如果权是你的主要考量的话，还是进大企业大机构吧，然后慢慢往上混。

2.一名MBB咨询师的日常？职业轨迹？

类似文章很多了。

我来添个数据点，诸君的拟合会更准确。

为了方便理解，需要先介绍下咨询师的 职业轨迹，不感兴趣的同学，可以直接跳到下一个“”

我就说 德国的了，中国的情况似乎不尽相同，但类似。

本科毕业入职的叫BA，硕士毕业Fellow，博士或MBA毕业Associate。

这些就是常说的“咨询师”。

拿Associate来说，入门一年之后，只要没被淘汰，就会在前面加个Senior，变成Senior Associate。

是为“资深咨询师”。

Fellow类似，BA变“资深”的时间好像长于一年。

有人问，如果之前有工作经验，怎么算？

取决于你的工作经验和咨询是否有关。

比如我，虽然之前在GE干了三年，但和咨询没毛关系，所以我的入门级别以及之后的升迁速度，和刚毕业的博士生没任何区别。

在“资深”的位置上干两年，就该升项目经理EM了。

不过其实，在“资深”的位置上一年之后，就开始干EM的活，开始带团队，要独当一面了，只不过还没那个正式名分。

就像所有公司一样：你得先证明自己有那个能力，公司才会提拔你。

在EM的位置上干两年，就该升副合伙人AP了。

AP这个职位是最难解释的，就这么理解吧：在成为正式合伙人之前的练兵。

另：在EM的位置上差不多一年之后，就可以叫“资深项目经理”了，但并非正式头衔。

在AP的位置上干两年，就该升合伙人Partner了。

能当上合伙人非常了不起，实力、意志力、运气，缺一不可。

入得咨询大门的小伙伴之中，百分之几能当上合伙人？

我也没有数据，只是个感觉：我觉得应该在5%以下。

总结一下，以博士或MBA毕业为例：

入门是Associate，

第一年过后，应该变Senior Associate，

第三年过后，应该变EM，

第五年过后，应该变AP，

第七年过后，应该变Partner。

如果到了三年，水平却还无法胜任EM，怎么办？

公司会礼貌的劝你离开。

以上是标准年限，也是公司给你的最长年限（偶尔能宽限一下，但也只有几个月）。

时间到了，或者升迁，或者走人——没有原地踏步的机会。

也就是所谓的“Up or Out”。

以上标准年限，虽然不能更长，但是可以更短。

时不时会出现一路高速升职，五年多就当上合伙人的“神童”。

我入门是Associate，第一年升Senior，第二年零九个月升的EM，比标准年限短了三个月，实力和厚脸皮争取的综合结果。

咱们就说小兵（BA, Associate）和项目经理（EM）的 日常吧。

每周一，注意是每周，坐最早一班飞机，飞到客户那里——如果客户所在地交通不便，为了不浪费周一的上午，有可能周日就得过去。

离家近的项目当然好，周一就不用4、5点起床了，但可遇而不可求。我在慕尼黑办公室三年多，还从没有一个本地项目。

每周四，坐差不多最后一班飞机，从客户飞回家——周四晚上返回，是欧洲各办公室的默认规矩，而亚洲各办公室，周五晚上返回的比较常见。

周五就在公司办公室上班，或者干脆在家办公，和项目团队其他人通过电话和电邮联系——反正大家不住在同一城市。

周末两天基本是神圣不被侵犯的，尤其对小兵来说。我成为项目经理后，周末有时不得不工作一会儿。越往上，越难将周末与工作完全隔绝。

工作时长如何？

说我自己吧：

轻松的时候每天12小时，忙的时候每天16-18小时，甚至再长一丢丢——我比较自豪的是，从没熬过通宵。连续两三天每天睡3-4个小时，倒是有过。

我说的是纯干活时间，除去吃饭、路上交通等。

当然，其实交通时间也是在干活的。坐在出租车里就不必说了，飞机匀速飞行时也不必说了，我甚至能在飞机起飞和降落过程中，不间断的写email，做PPT，编辑Excel（欧洲这边起飞和降落时允许用电脑）。

我之前是晕车的，练着练着就百毒不侵了。

总之，每周70-80小时正常，60小时比较少见，90小时以上也比较少见——三年半期间只有过不到十次。

重申：说的是纯干活时间。

工作如此辛苦，项目经理一般会尽力安排些团队活动，比如一周至少团队一起吃顿正经晚餐，比如整个项目期间，组织一次密室逃脱之类的团建活动。

每天的 强度如何？

项目总是时间紧、人手少。

延期、失败，都是不可接受的。

所以这每天的十几个小时，不是喝茶看报的十几个小时。

工作量大，难度高，大脑始终紧张活跃，一天之内多个deadline，不时受些惊吓。

上班时看看视频，刷刷微博？不存在的。

坐在马桶上都在查email。

有那么多email可查么？有。我做项目经理时，每天100-200封email，还好。据说有些合伙人大约每一到两分钟就收一封email。设想一下，一小时的会开完，一看手机，60封新邮件。虽然未必都紧急，但每个都看一眼也需要一阵吧。马桶上的时间是不是显得格外宝贵了？

工作内容是啥？

设想这么一个矩阵：

横轴是所有的行业，比如医药、汽车制造、零售、银行；

纵轴是企业管理涉及的所有职能单元：比如市场和销售、生产运营、战略、重组。

横轴和纵轴的所有交叉点，MBB都有所涉及。比如医药公司的重组，银行的战略，等等。

在每一个交叉点，具体做什么呢？

举几个我临时编的例子：

客户是电池生产商，应不应该向下游扩展，加入到轰轰烈烈的造电车大潮中？

客户是大型综合超市，想提升每平方米的营业额，该怎么做？优化品类？优化商品摆放？着力吸引年轻顾客？

客户是护肤品生产商，产品线庞杂，原料和包装材料的管理跟不上，常出错，所以想升级供应链管理系统，数字化，具体该干什么？

这些题目让你觉得兴奋，还是惊慌？

MBB做的项目，通常是站在公司高层管理者的视角和高度，解决公司面临的问题。

MBB通常是给客户指出方向、给出方案、制定战略——卖的是经验、知识、方法论、和脑力。

而不是向客户出借劳动力，替客户把活儿都干了（话说回来，MBB各家都在朝这个方向扩展业务）。

所以项目团队通常很小，一个项目经理加1-3个小兵是标配。

所以项目周期通常较短，2-3个月算是平均值吧，我见过最短的2周，最长的18个月。

所以项目对抽象能力要求很高：你要能把一个看似千头万绪的问题，结构化、简单化；把一个看似巨复杂、巨庞大问题，逻辑严密的拆解成若干可以回答的小问题。

最后，我来举个亲身例子吧。

我入职一年出头，刚成为“资深咨询师”时的一个项目。当时是一个项目经理带着我，和一个入职三个月的新人，和一个实习生。

我们做了这些事（未详尽）：

遴选~500份专家履历，做了~150个专家访谈，并详细记录

估算了~70个市场的规模

做了~30个初步商业案例分析——假如客户进入这个行业，大概能有多少营业额和利润，大概需要多久，等等

策划并主持了三个全天的workshop，和客户的20多名部门经理一起

向CEO做了两次汇报，中期 + 终期，并提交了两份全面报告

这个项目总长8周。

请发挥想象力，四个人8周，做这些事，每天的工作量大概什么样。

这个项目还算不上辛苦，我一直能保证6小时睡眠。

3.从MBB能学到什么？

很多很多。

世上最好的学校，窃以为。

将来我一定会鼓动我的孩子也去试试。

当初一心想进咨询，就是为了自我成长。

这个目标，算是超量完成了。

捡重点，只说三条。

I. 对任何事永远有自己的看法 Always have an opinion.

这是麦肯锡的特质。很宝贵的特质。

客户雇咨询公司，就是要听看法的。团队每个成员，任何时刻，都可能被客户问及对项目里某个问题的看法。支支吾吾对付中年危机最好的方法，说不出个所以然，是不行的。30秒之内说不到点儿上，也是不行的。

团队内部开会讨论，常常是观点的碰撞，没有观点就只能在一旁沉默。

最终交到客户手里的报告，不是数据和事实的罗列，而是基于数据和事实的观点和建议。

在这种工作环境里时间长了，这个习惯就渗透到了生活中。

凡事有自己的看法，才能有自己的重心和位置。

然后，才谈得上自信。

II. 微笑着与人据理力争的本领

在我入职几个月的时候，遇到了一个奇葩客户。

这个客户很暴躁，我现在也不确定他是真的暴躁，还是在以暴躁为武器，要挟我们多干活——如果是后者，真的很多余。

按你胃，他暴躁起来，惊天动地。

某一周，项目经理休假，只有我一个人在客户那里。

两百页的PPT文档，某一页上的某个符号，用得不合他的意，他又爆发了。

那是真的拍桌子，真的跳脚，真的吼，并对我说 “他们只派你一个人在这里，是不重视我么？让你们合伙人来！” “你是女的，算你幸运，因为我不打女人。”

我自然是毫无悬念的，彻底吓傻了。

把情况向合伙人如实汇报，第二天一早，合伙人飞了过来。

一样的拍桌子，跳脚，吼，客户对着合伙人又来了一遍。

而合伙人始终一脸慈祥的微笑回看着客户。一边在情感上安慰，一边在事实上据理力争。

我当时好羡慕，好羡慕。

我也想变得内心那么强大。

这个项目我一共做个五个月。

下项目之后，39.5度，烧了三天。

后来，我终于也修炼成了。

能微笑着，内心平静的，和各种恶势力据理力争。

对于我这种温室里长大的孩纸，这个技能还是很必要的，少受欺负。

小仙女们，我祝你们永远不用对付这样的奇葩。

III. 抽象分析，结构化思考的能力

看过一个 AI 理论，说人脑比其它动物的脑强在哪里？抽象的能力。

人脑更擅长从具象中，辨别出共性和规律。

说简单点，抽象能力就是，遇到复杂问题，能把它看透、想明白的能力。

带来的好处，无需赘述了吧。

咨询项目的日常，就是从大量数据和事实中，找出潜在的规律。

可以说是很直接的训练了。

三个问题阐述完了。

有个误解，说是只有外向型性格的人，才做得了咨询。非也。我是内向型，而且有些 nerdy。像我这样的，不在少数。记得在哪里听说过，麦肯锡的咨询师队伍中，40%是内向型性格。我觉得差不离。

最后说说我为什么离开。

项目经理这个活儿，真挺好玩的。一方面，和小兵比起来，不用那么深入无休无止的细节，有更多与客户的互动，有更好的全局观。另一方面，和合伙人比起来，不用花那么多心思在“卖项目”上，可以享受比较纯粹的解决问题的快乐。决定辞职时，我刚“打通关”升项目经理不久，距离下次“打关”还有一年多，按说不该离开。

但我问自己，再待一年，还能得到些什么？原来陡峭的学习曲线，已经趋于平缓——就做项目而言，我已经是老油条。接下来几年，主要学的是怎么成为合伙人。而相比于合伙人，我更想创业，想做自己的老板，想做比企业管理咨询更酷的事（比如“阅读原文”链接里的事），受点穷也没关系。当初想要的“自我成长”已经到手，该鼓起勇气，继续下一站了吧。

最后很重要的几句

一千个人眼中，有一千个哈姆雷特；一千个人眼中，也有一千个MBB。请务必多听听不同人的说法对付中年危机最好的方法，千万别试图从一个人那里找到“终极答案”—— 不存在的，因为“MBB什么样”“MBB该不该去”本来就是些超级主观的事。

我今天也只不过是给诸君多提供一个数据点。多读读，多看看，多想想，网上相关的文章很多，中文的，英文的，然后总结提炼共性，形成属于你的印象/结论。当然，MBB到底啥样，经历过才知道。

关于作者：理工科，清华本硕，德国读博，并从此居住在德国至今；后来在GE (通用电气) 搞了三年研发；再后来转行到麦肯锡，搞企业管理战略咨询三年半，慕尼黑办公室，做到了项目经理；现在慕尼黑天马行空创业中。女，性格温和，人畜无害。