1000元创业小项目（创业小项目2021）

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三十年来，华为坚持聚焦信息基础设施产业，以电子信息技术积累为基础，形成同轴电缆式业务发展(在业务边界内不断拓展产品和客户);坚持以客户为中心，为客户创造价值，通过“利他”实现“利己”;坚持在一定利润率水平上最大化企业成长的原则，引领公司快速发展。在公司创始人和华为整体创业团队的推动下，在华为全体员工的共同努力下，我们实现了从“一无所有”到“三点世界”、从“主动跟随者”到“行业引领者”的跨越式发展。

华为成立30多年，已经成为通信网络设备和智能终端领域的世界级巨头。华为1987年成立之初是电话交换机的进口商，1990年开始自主研发交换机。当时我国正在大力进行通信基础设施建设，但由于国内外参与者众多，市场竞争激烈。经过多年的发展，华为在2013年成为全球最大的电话网络设备供应商。华为从2002年开始制造手机，2009年开始生产自有品牌手机。2019年，华为手机出货量2.4亿部，超越苹果，全球排名第二。华为的营收在1995年达到15亿，1999年超过100亿，2008年超过1000亿，2019年达到8588亿。

一、华为组织变革史

1. 1987-1997 年，变革前：

97年前，华为就像一个由一群游击队组成的松散组织。公司不同部门和地区的经理有权采取不同的管理方法。虽然公司“思维混乱、教条主义满满”(任)，但在快速增长的市场环境和华为中高层人员出色的个人能力的影响下，华为的营收几乎每年都翻一番。

2. 1998-2003 年，《华为基本法》与IBM 影响下的首轮变革：

为了摆脱管理混乱的窘境，1996年至1998年，在6位人大教授的帮助下，华为起草撰写了《华为公司基本法》，将不同部门的管理原则进行了整合。与此同时，1997年，任带领几位高管访问美国公司，试图解决管理问题。IBM很快派出70多名顾问指导华为的管理改革工作，先后完成了信息技术战略与规划、集成产品开发与改革、集成供应链体系改革。这一阶段权利集中在公司总部，营收增速随着体量的增加而下降，但仍保持中高速，CAGR=33%。

(1)变革里程碑：IPD(集成产品开发)变革

IPD是华为转型史上的一个里程碑式的项目，它的概念来源于IBM。当时华为研发管理混乱，产品开发过程漫长。它面临：1)技术开发与产品开发不平衡，技术难点攻克周期不可控;2)没有标准流程指导产品开发，产品开发决策受市场人员“个人能力”影响;3)客户需求与开发效率不匹配等问题。

对此，华为在IPD理念下做了一系列改变：1)成立跨部门的R&D团队，每个团队都要派代表参加一个跨部门的R&D团队，参与整个产品开发周期;2)规范工作流程和模板;3)建立基于市场绩效的评价体系;4)重新定义“以客户为中心”，将产品的市场效益纳入员工的考核指标。

华为IPD改革取得突出成效。1999年改革实施后，产品开发周期大大缩短，从2003年的84周缩短到2007年的54.5周;产品故障率大大降低，从

2001 年的17%大幅下降至2006 年的1.3%，确保其优秀的产品和服务质量。

(2)降本增效：ISC(集成供应链体系变革)

不同于IPD 变革1000元创业小项目，ISC 变革并无成熟的模板参考，彼时IBM 的供应链体系也仍在探索阶段，在华为的ISC 变革过程中，IBM主要负责提供供应链体系的相关理论指导。变革前的华为当时的供应链实践根本无法支持它的业务扩张：1)订单及时交货率只有50%，国际其他电信设备制造商平均水平为94%;2)华为的库存周转率为3.6 次/年，国际电信设备制造商平均水平9.4 次/年;3)华为的订单履行周期长达20~25 天，国际电信设备制造商平均水平在10 天左右。

针对以上问题，华为在IBM 顾问指导下，在流程、IT 系统、组织架构方面进行了大量优化调整。2003 年变革完成后，华为预期客户满意度提升15%~30%、库存周转率提升25%~60%，订单履行周期缩短30%~50%，成本降低25%~50%。

3. 2003 年-至今，组织架构深度调整，财经、客户关系、销售变革：

2003 年，华为在美世咨询公司的帮助下，引进经营管理团队(EMT)系统，开始实施全新的集体战略决策体系;2011 年华为开始实施轮值CEO 制度，随着公司规模扩张，组织架构从集权向适度分权演进。07 年公司在IBM&普华永道帮助下开始实施集成财经服务体系变革，同年开始实施销售管理体系/客户关系管理体系变革。变革在华为体系内部基本常态化，伴随公司业务结构的变化1000元创业小项目，变革前期05-13 年营收CAGR=17.3%、13-19 年CAGR=23.8%，2019 年公司营收达8588 亿，但仍然维持较高增速增长。

(1)经营管理：从EMT 到轮值CEO

早期华为规模较小，专注于核心产品开发，公司采用直线型的管理方式，领导权集中于单一领袖任正非，随着公司规模的增长，单一领袖的问题逐渐暴露：1)高度依赖最高领导个人;2)部门间的交流不够顺畅;3)激励问题、控制问题、价值追求等问题不断涌现。

2003 年起华为与美世咨询合作，重建组织结构和领导结构体系，2002-2011 年华为建立起集体决策的经营管理团队(EMT)代替单一CEO 领导体系，经营管理团队以下采取矩阵架构，由业务单元组织(BU)、市场单元组织(MU)、交付支撑平台及支撑性功能组织(FU)组成，但随着华为规模的进一步扩大，集中化平台与一线员工之间的距离越来越大。

2011 年，华为正式开始实行轮值CEO 制度，集团的经营管理团队演变为董事会的执行机关“常务委员会”，业务结构方面设立三个面向客户群的业务BG(集团组织)：运营商BG、企业BG 和消费者BG，各BG 层面下设各自的经营管理团队，决策权下放各BG。整体来看，华为的组织架构不断迭代，以适应不同体量、不同阶段的发展需要。

(2)全面提升财务绩效及盈利能力：IFS(集成财经服务体系变革)

早在1998-2007年华为就实行了第一轮财经管理变革，统一了会计政策、会计流程、会计科目及统一监控，即“四个统一”。2007 年前后，随着华为的规模扩张和加速全球化，新的问题开始暴露：1)运营风险：海外工程项目成本、盈利能力难以估算，同时收入确认也是一个难题;2)财务效率：应收账款周转率低、现金流压力大，且利润率连续走低。

因此华为07 年开始在IBM 的帮助下进行集成财经服务体系变革(IFS)，整个变革分为两个阶段，07-10 年第一阶段主要解决财务与业务部门的沟通和连接问题，10-13 年第二阶段主要解决责任中心定义的问题以及提升华为项目财务管理的能力。变革完成后：1)财务绩效整体提升：应收账款周转率、存货周转率提升(13-14 年的波动主要是备战4G 建设，存货和应收账大幅提升);2)利润率07-19 年短期提升，后维持在10%左右;3)解决了大量的财务问题，如财务数据的准确性、收入确认规则等。

(3)一线呼唤炮火与铁三角组织：LTC(线索到回款)

2006 年，华为苏丹办事处的管理团队以客户经理(AR)、解决方案专家(SR)、交付专家(FR)为核心，构建出一个可以主动对接客户、聚焦项目、快速反应的一线作战单元，凭借该模式，苏丹办事处成功获取了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目，“铁三角”模式开始推广;2009 年任正非在一次演讲中提出具有里程碑意义的论断：让听得见炮声的人来呼唤炮火，充分肯定了“铁三角”模式。

2007 年起，华为与埃森哲合作，开始思考新的企业规模和全球经营模式下销售管理模式体系的变革，逐渐建立了具有里程碑意义的LTC 流程(Lead to Cash，线索到回款)，LTC 流程被普遍认为是华为取得成功的重要基础。LTC流程推行后：1)类似于“铁三角”组织的一线作战团体取得更强的积极性和主动权，公司营收增速回升;2)订单交付周期大幅缩短，组织效率明显提升。

二、华为薪酬激励机制分析

华为员工薪酬主要由固定薪酬、变动薪酬、长期激励和福利组成，其中固定工资在市场定位为50-75分位，高于行业平均水平。其中

1、固定薪酬：